Existe um paradoxo pouco discutido no mundo corporativo: alguns dos profissionais mais preparados para conduzir empresas encontram enorme dificuldade quando precisam conduzir a próxima etapa da própria carreira, especialmente porque, depois de décadas de crescimento dentro de estruturas organizacionais relativamente previsíveis, os caminhos deixam de estar claramente desenhados e passam a exigir decisões muito mais autorais.

São executivos acostumados a decidir sob pressão, administrar orçamento, avaliar risco, desenvolver pessoas, construir estratégia e responder por resultados relevantes, e justamente por terem aprendido a operar com alto nível de exigência dentro de sistemas complexos, muitas vezes chegam a posições importantes sem ter precisado estruturar, com o mesmo rigor, uma visão sobre aquilo que pretendem construir quando a lógica da progressão corporativa começa a perder força.

Em determinado momento, a pergunta deixa de ser apenas qual será o próximo cargo e passa a envolver algo mais amplo: o que fazer com todo o valor acumulado ao longo da trajetória, como transformar experiência em novas possibilidades de atuação e de que forma preservar liberdade de escolha quando o caminho deixa de ser dado pela organização.

Essa é uma decisão para a qual o ambiente corporativo nem sempre prepara seus líderes, porque durante boa parte da vida executiva existe uma estrutura que organiza os movimentos profissionais por meio de níveis hierárquicos, avaliações de desempenho, processos sucessórios, metas, remuneração variável e possibilidades relativamente conhecidas de progressão.

Quanto mais próximo do topo, porém, menos evidente se torna o caminho, já que depois de uma diretoria, vice-presidência ou presidência as possibilidades deixam de seguir uma sequência previsível e passam a incluir conselho, sociedade, empreendedorismo, advisory, investimento, docência, atuação em diferentes negócios ou uma combinação desses papéis, o que exige do executivo outra forma de pensar a própria trajetória.

A mentalidade necessária muda

Uma das mudanças mais relevantes nessa etapa está na forma de pensar, porque durante anos muitos executivos constroem suas carreiras aprendendo a gerar valor dentro de organizações que já possuem estrutura, marca, clientes, orçamento, processos, pessoas e reputação, enquanto uma transição mais autoral exige que consigam enxergar oportunidades e transformar experiência em uma proposta de valor que exista independentemente do cargo.

É nesse sentido que a mentalidade empreendedora se torna importante, não necessariamente porque todo executivo deva abrir uma empresa, mas porque chega um momento em que é preciso desenvolver a capacidade de identificar problemas relevantes, reconhecer oportunidades, mobilizar recursos e transformar conhecimento acumulado em valor percebido pelo mercado.

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico associa o empreendedorismo à capacidade de identificar oportunidades, mobilizar recursos e transformar ideias em valor, inclusive em contextos marcados por incerteza e mudança (OECD, 2023), o que torna essa lógica especialmente pertinente para profissionais que chegam a fases mais avançadas da carreira e precisam começar a pensar além da próxima posição formal.

Nessa etapa, a pergunta mais útil deixa de ser qual cargo ainda pode ser ocupado e passa a ser que valor pode ser gerado com aquilo que já foi construído, porque um executivo pode ter enorme reconhecimento dentro de uma organização e ainda não saber explicar com clareza que problema consegue resolver fora dela, pode possuir uma rede muito relevante, porém concentrada no ambiente corporativo em que atua, ou pode administrar grandes orçamentos sem nunca ter precisado precificar o próprio trabalho.

Essas situações não diminuem a competência executiva, mas evidenciam que estamos falando de competências diferentes, pois operar com excelência dentro de uma organização não é exatamente o mesmo que transformar experiência, reputação e conhecimento em uma proposta de valor autônoma.

Alta performance não substitui governança de carreira

Talvez esteja aqui uma das maiores contradições da trajetória executiva, já que profissionais dedicam anos ao planejamento estratégico das empresas onde trabalham, analisando cenários, mapeando riscos, definindo indicadores, discutindo crescimento, sucessão, diversificação e perpetuidade, mas nem sempre aplicam esse mesmo rigor à construção do próprio percurso.

Há também um limite importante naquilo que uma organização pode fazer pelo planejamento profissional de alguém, porque embora empresas possam desenvolver talentos, preparar sucessores e criar oportunidades internas, existe uma parte da carreira que não pode ser terceirizada e que exige do próprio executivo decisões sobre prioridades, riscos, ambições e horizontes de atuação.

O Workplace Learning Report 2025, do LinkedIn, mostra que apenas 15% dos profissionais pesquisados disseram que seus gestores os ajudaram a construir um plano de carreira nos seis meses anteriores, ao mesmo tempo em que 91% dos profissionais de aprendizagem e desenvolvimento consideram o aprendizado contínuo mais importante do que nunca para o sucesso profissional (LINKEDIN LEARNING, 2025), o que reforça a necessidade de maior protagonismo na condução da própria trajetória.

A organização pode preparar um executivo para ocupar uma posição maior dentro daquele negócio, mas dificilmente terá como responsabilidade definir o que ele pretende fazer com os próximos quinze anos de vida profissional, de modo que essa decisão precisa migrar para o próprio indivíduo e ser tratada com a mesma seriedade com que ele trataria uma decisão estratégica dentro da empresa.

É nesse ponto que entra a governança de carreira, entendida não como um plano rígido para os próximos cinco ou dez anos, mas como um sistema de critérios capaz de orientar decisões, organizar ativos profissionais, identificar dependências, avaliar riscos, desenvolver novas fontes de geração de valor, ampliar relações fora do ambiente habitual e criar condições financeiras que aumentem a liberdade de escolha antes que uma transição se torne urgente.

Experiência continua valiosa, mas precisa permanecer relevante

Esse planejamento se torna ainda mais importante diante das mudanças no mercado de trabalho, porque experiência acumulada continua sendo um ativo valioso, mas sua relevância depende da capacidade de atualização, adaptação e transferência para contextos que podem ser muito diferentes daqueles em que a reputação original foi construída.

Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, empregadores esperam que 39% das competências centrais dos trabalhadores mudem até 2030, enquanto a criação e o deslocamento de postos de trabalho, impulsionados por transformações econômicas e tecnológicas, equivalerão a 22% dos empregos formais atuais no período analisado (WORLD ECONOMIC FORUM, 2025).

Para profissionais com trajetórias longas, existe uma questão adicional, porque quanto maior o capital profissional acumulado, maior pode ser o custo de uma transição mal planejada, especialmente quando determinadas competências foram desenvolvidas dentro de contextos muito específicos e não foram traduzidas de forma clara para outras possibilidades de atuação.

Estudo da OCDE sobre mobilidade ocupacional mostra que mudanças de ocupação exigem diferentes níveis de requalificação e que a possibilidade de transição depende, entre outros fatores, da transferibilidade das competências e dos custos associados ao movimento (BECHICHI et al., 2019), o que ajuda a explicar por que esse tema precisa entrar na agenda muito antes de surgir uma urgência.

Não se trata de pressupor que todo executivo precise sair do mundo corporativo ou empreender, mas de construir opcionalidade suficiente para que os próximos movimentos sejam feitos por critério e não por falta de alternativas.

Os próximos movimentos começam antes da saída

Existe uma tendência de adiar essa reflexão para depois da próxima promoção, do próximo ciclo de remuneração, do encerramento de um mandato ou do surgimento de uma oportunidade aparentemente ideal, mas boas transições raramente começam no momento da saída, porque dependem de ativos que levam tempo para ser construídos e testados.

Reputação fora da organização, uma rede profissional diversificada, capacidade comercial, propriedade intelectual, clareza de posicionamento, independência financeira e uma proposta de valor compreensível pelo mercado não surgem de uma hora para outra, e justamente por isso precisam ser desenvolvidas enquanto o executivo ainda possui tempo, estabilidade e poder de escolha.

Foi uma das reflexões que me levaram a escrever Carreira com Valuation, livro no qual proponho observar a trajetória profissional a partir de algumas lógicas utilizadas na gestão e avaliação de empresas, deslocando o olhar de indicadores tradicionais, como cargo, salário, bônus e tamanho de equipe, para uma análise mais ampla que considere ativos construídos, dependências, riscos acumulados, capacidade futura de geração de valor e diferentes possibilidades de transformar experiência em liberdade de escolha (MELO, 2025).

Em uma empresa, dificilmente seria considerado prudente esperar uma crise para discutir sucessão, concentração de receita ou o próximo ciclo de crescimento, mas na carreira ainda é comum deixar decisões estruturais para o momento em que alguma mudança externa torna a transição inevitável.

Talvez o desafio das fases mais avançadas de uma trajetória executiva não seja descobrir como continuar subindo, mas compreender como transformar décadas de experiência em liberdade para escolher os próximos movimentos, o que exige uma combinação de visão estratégica, mentalidade empreendedora e governança de carreira.

Chegar a posições de alta responsabilidade exige competência executiva, mas saber o que fazer com o valor construído até ali exige uma arquitetura de transição capaz de preservar relevância, ampliar possibilidades e sustentar decisões mais conscientes ao longo dos próximos ciclos profissionais.